Tanri Abeng
Komisaris Utama Pertamina 2015-2019

Transformasi besar terjadi di tubuh Pertamina. Jumlah direksi dipangkas dari 12 menjadi enam. Lalu enam subholding dibentuk dengan tujuan agar akselerasi target-target Pertamina dapat cepat tercapai. 

Pembenahan fundamental di bidang strategi dan struktur sudah dilakukan. Namun ada sejumlah persoalan yang harus menjadi perhatian banyak pihak. Di antaranya, terlalu sering terjadi penggantian direktur utama (dirut). "Jadi, pergantian-pergantian itu sangat tidak mendukung proses daripada restrukturisasi Pertamina,’’ kata Tanri Abeng, Komisaris Utama Pertamina periode 2015-2019.

Untuk mengetahui lebih dalam bagaimana Pertamina melakukan transformasi, wartawan Gatra Qonita Azzahra, G.A. Guritno, dan Abdul Karim Ambari mewawancarai Tanri Abeng di kediamannya, kawasan Pondok Indah, Jakarta Selatan, pada Rabu siang, 16 Juni lalu. Petikannya:

Apakah langkah menjadikan Pertamina sebagai holding sudah tepat?

Menarik dan saya gembira, akhirnya Pertamina jadi holding. Tapi itu berarti belum selesai pekerjannya. Tapi, latar belakangnya saya bisa berikan berdasarkan pengalaman yang saya lakukan, tatkala bergabung dengan Pertamina pada 2015. 
 
Saya amati, Pertamina seperempat abad tertinggal. Seperempat abad tidak pernah menemukan cadangan, seperempat abad tidak pernah melakukan pembenahan di kilang. Jadi, kilang itu tidak saja tidak memilki kapasitas, tapi kualitasnya juga bukan kualitas internasional. Jadi ketinggalan dan sangat tidak efisien. Kemudian, kapasitasnya sendiri hanya separo dari kebutuhan. 
 
Kemudian yang paling parah, SDM-nya, human resource-nya. Orang Pertamina pintar-pintar, tapi tidak distruktur, tidak di-organize dengan baik, dan tidak dikembangkan kapasitasnya.

 
Langkah apa yang perlu dilakukan untuk membenahi manajemen di sana?

Pertama kali saya meneliti mengenai kecukupan sumber daya manusia, ternyata tahun 2015, 98% yang di bawah direktur dan direktur perusahaan itu pensiun dua tahun lagi. Jadi tidak mungkin lagi kita bisa develop. 
 
Ini tertinggal pengembangan SDM-nya. Padahal, saya ingin menegaskan bahwa yang namanya bisnis itu manajemen, dan manajemen itu manusia, human capital. Nah, itu enggak dibenahi.
 
Jadi ada tiga. Di hulu tidak pernah ada pengembangan, di kilang apalagi, dan SDM-nya tertinggal. Saya mengatakan waktu pertama kali masuk di Pertamina, adalah membangun. Kita musti agresif di hulu, lalu kita harus melakukan investasi di kilang. Makanya kita menunjuk direktur megaproject itu menjadi direktorat. 
 
Kemudian kilang-kilang yang sudah ada segera diperbaiki, yang namanya refinery development program. Itu bermitra dengan asing. Pertamina kan punya dana yang cukup. Jadi bukan masalah di situ. 

Masalah lain? 
 
Yang jadi masalah di Pertamina itu adalah terlalu seringnya pergantian dirut. Waktu saya pertama kali di sana, saya empat setengah tahun [menjabat], saya bekerja sama dengan tiga dirut. Bagaimana mungkin langkah-langkah strategis yang kita sudah bangun itu bisa dilaksanakan kalau Dirutnya diganti. Bukan cuma dirut. Di setiap ada pergantian dirut, direksinya juga diganti, 18 direksi diganti dalam jangka waktu empat tahun.
 
Mana mungkin perusahaan besar seperti Pertamina yang begitu vital, begitu besar, dilakukan pergantian direksi, di mana sumber daya manusianya tidak terstruktur dengan baik. Pintar saja tidak cukup, Anda harus mempunya kompetensi managerial, kompetensi kepemimpinan, selain dari pada teknikal. Lalu, baru lima bulan masuk saya memprakarsai retreat. 

Apa hasil dari retreat yang dilakukan?

Sebenarnya yang sekarang ada itu adalah hasil pemikiran retreat itu. Jadi, retreat pertama kita lakukan di Solo. Semua anggota direksi, semua anggota komisaris, semua anggota senior, eksekutif, kita kumpulkan. Di situ saya sudah melemparkan ide bahwa Pertamina itu gajah gemuk yang tidak bisa berdansa. 

Padahal, Pertamina itu harus memiliki kecepatan bergerak. Lalu saya mengusulkan, kita kurangi eksekutif, direksi yang ada di atas. Kita turunkan direksi itu menjadi dirut anak perusahaan. 

Kalau Anda melihat yang sekarang ini, itu sebenarnya hasil pemikiran lima tahun yang lalu. Tapi karena begitu seringnya pergantian dirut dan direksi, kita kewalahan sebagai anggota komisaris. 
 

Seringnya penggantian Dirut bermuatan politis?

Iya, itu saya kira terbukti dari pergantian-pergantian yang betul-betul tidak terencana.  Di Telkom, itu saya tujuh tahun di sana. Kalau di Telkom itu terencana, karena kan listed company, jadi tidak seenaknya bisa diganti. Kalau di Pertamina, besok mau diganti, dipanggil aja ke Kementerian, gantilah dia. 
 
Dalam proses pergantian itu, saya hampir yakin bahwa terlalu banyak tarik-menarik kepentingan politik. Mestinya kan kalau itu kepentingan dari Menterinya, pemegang sahamnya, pemegang kuasanya kan Menteri BUMN. Waktu zaman saya tidak ada campur tangan. Saya putuskan dan tidak ada yang bisa melakukan intervensi. 
 
Karena bagi saya, yang penting presiden proteksi saya. 
 

Jadi pemangkasan direksi Pertamina sebagai holding ini sudah tepat?

Ini adalah hasil pemikiran pertama lima tahun lalu. Cuma tidak bisa berjalan karena terlalu banyak pergantian. Nah, saya harus terima kasih kepada Menteri BUMN yang sekarang, karena bisa mengambil sikap dan menetapkan bahwa Pertamina menjadi holding. Karena memang, sudah seyogianya demikian. 
 
Kalau dulu 11 direksi. Jadi dirut membawahi 10 direksi, ditambah orang-orang ada empat atau lima. Berarti, dirut itu harus punya spend of control 10+5. Kan tidak mungkin itu bisa efektif. It’s imposible to be effective. Akhirnya, kita sampailah kepada struktur yang ada sekarang. Perusahaan kalau untuk maju harus ada tiga hal atau 3S, yakni strategi, struktur, dan skill.

 
Apakah 3S itu sudah ada di Pertamina sekarang?

Strategi sudah. Itu sudah kita finalisasi, strategi Pertamina itu pada tanggal 28 Oktober tahun lalu untuk sampai tahun 2026. Kita sudah final itu. Roadmap-nya sudah sampai 2026. Pada saat itu, kilang-kilang baru juga sudah selesai. 
 
Jadi strategi wise sudah ada, strukturnya belum ada. Nah, strukturnya kini sudah ada. Struktur inilah yang saya inisiasi dan ini sudah terjadi. Jadi di atas itu hanya sisa enam direksi, termasuk dirut. Berarti dirut hanya mengelola lima direksi dan itu semuanya bersifat staf, yakni keuangan, HRD, perencanaan, sama services. Jadi di atas itu bukan operation. 

Saya namakan di Pertamina ini sebagai strategic and investment holding. Jadi dia strateginya ada di atas. Di bawah, dibentuklah anak-anak perusahaan baru. Ini adalah struktur yang sudah pas. Sangat pas, menurut saya. 
 

Anda melihat bagaimana faktor skill ini?

Ini yang harus dikejar. Karena kalaupun strategi, structure sudah pas, yang eksekusi, yang melaksanakan ini di subholding, bahkan juga di holding, karena di level holding kan juga masih ada staf-staf senior vice presdent, misalnya. Tapi yang paling penting itu di subholding dan di anak-anak perusahaannya. 
 
Itu yang harus kita develop kemampuan leadership-nya, kemampuan manajerialnya, dan yang tidak kalah pentingnya yang saya namakan attitude, perilaku, culture. 
 

Bagaimana mengubah mindset itu?

Saya baru mengusulkan. Waktu saya masih Komut di sana, saya sudah bicara dengan direksi, khususnya direktur HRD. Jadi, baru saja kita putuskan. Saya waktu di luar pun mengatakan, saya tidak enak meninggalkan Pertamina dengan kondisi HRD yang seperti ini. Jadi saya mengatakan, saya akan bekerja dari luar. 
 
Saya sudah membangun suatu sistem, bagaimana nanti akan men-train SDM yang ada. Karena mereka orang-orang yang pintar. Tapi make sure bahwa mereka ditempatkan di tempat yang benar dulu. Itu urusan Pertamina. Tapi setelah itu kita train dia punya kemampuan memimpin, kemampuan manajemen, supaya dia bisa efisien. 
 
Satu hal yang kita namakan dengan business argument, bagaimana bisa dia berpikir sebagai a businessman, bukan birokrat. Nah, itu yang menyebabkan masih belum lincah bergerak. Karenanya, saya mengusulkan Pertamina menunjuk training consultant specialist untuk mengubah mindset, attitude, dan culture.

Respons mereka seperti apa?

Oh, sangat mendukung. Termasuk Pak Ahok. Waktu Komut, saya tidak ada waktu mengurus itu. Sekarang saya di luar, saya bantu. Karena begini, Pertamina itu tidak saja harus menjadi perusahaan nomor satu di Indonesia, tapi kan juga kelas dunia dari segi revenue, bahkan profit.
 

Bagaimana langkah mengakselerasi pertumbuhan Pertamina hingga US$100 miliar?

Nah, itu saya yang tentukan. Jadi begini. Yang kami lakukan, kalaupun terjadi gonjang-ganjing pergantian dirut, komisaris solid banget nih. Jadi kami yang memberikan arahan. Langkah-langkah efisiensi itu dari dua sumber saja. Yaitu, membubarkan Petral dan efisiensi anak usaha. Bukan lagi mengurangi, tapi memutus kebocoran-kebocoran itu. Di dua hal ini, satu tahun bisa save hampir Rp12 triliun.
 
Selain itu, kita membangun, membenahi kilang yang sudah ada dan pembangunan kilang baru. Dan yang terakhir itu pembenahan di sektor pemasaran. Jadi, sekarang ini, kalau kita lihat di direksi, mereka sudah memiliki itu. Sampai kepada CEO subholding. Nah, yang kita harus bangun adalah orang-orang yang ada di bawahnya. Supaya ada proses suksesi. 
 

Apakah akselerasi di Pertamina sudah sesuai target?
 
Jangan lupa kinerja 2018 secara global diumumkan pada 2019, Pertamina masuk ke ranking 175 di dunia. Itu sudah luar biasa. Saya mengatakan bahwa di tahun 2026, sesuai dengan road map, Pertamina harus masuk ke rankig 100. Kinerja 2019 yang baru diumumkan, Pertamina sudah ranking 122. Itu dahsyat.
 
Saya bilang sama Ibu Nicke, pokoknya sampai 2024, kamu sudah harus masuk ranking 100. Bayangkan, mungkin kalau di tahun ini kinerjanya lebih bagus lagi, bisa-bisa di 110-lah. Mungkin pertama kali dalam sejarah republik ini ada badan usaha pemerintah yang masuk di ranking 122. Jadi saya berikan semangat kepada teman-teman direksi.
 
Sekarang Pak Ahok harus memimpin itu. Supaya bisa mempercepat proses pencapaian ranking 100 dunia.